Algunas empresas necesitan un CFO; otras, un responsable de control financiero. El diagnóstico determina cuál necesita en dos semanas.
«¿Se ha registrado correctamente lo ocurrido?»
Necesita uno cuando las cifras llegan tarde, son incorrectas o nadie puede explicarlas.
«¿Qué debería ocurrir a continuación?»
Necesita uno cuando las cifras son fiables, pero nadie las utiliza para orientar decisiones.
Tiene una empresa que funciona. Los ingresos son reales, los clientes renuevan y el banco está tranquilo.
Lo que no tiene es a alguien cuyo trabajo sea analizar las cifras y explicarle qué significan.
Cuando las recibe, las decisiones que deberían haber orientado ya se han tomado por intuición.
Cuando las recibe, las decisiones que deberían haber orientado ya se han tomado por intuición. La información tardía no es información, sino historia. El problema nunca es la falta de esfuerzo, sino que nadie ha creado un proceso de información que funcione sin esfuerzos extraordinarios.
La liquidez está atrapada en cuentas por cobrar que nadie reclama o en plazos de pago que nadie ha renegociado desde que la empresa tenía la mitad de tamaño.
Es la queja más habitual entre empresas con ingresos de 1,8–18 millones EUR (2–20 millones USD), y casi siempre se debe al capital circulante. La liquidez está atrapada en cuentas por cobrar que no se reclaman o en plazos de pago que nadie ha renegociado desde que la empresa tenía la mitad de tamaño.
El cumplimiento de las condiciones financieras exige disciplina mensual, no prisas anuales. Los prestamistas evalúan los flujos de caja, no el crecimiento.
El cumplimiento de las condiciones financieras exige disciplina mensual, no prisas anuales. Los prestamistas evalúan los flujos de caja más que el crecimiento, y un incumplimiento imprevisto resulta mucho peor que uno detectado y negociado con antelación.
El riesgo de dependencia de una persona clave en finanzas pasa inadvertido hasta que deja de hacerlo. Una salida podría dejarle sin nadie que sepa cómo funciona realmente el cierre mensual.
El riesgo de dependencia de una persona clave en finanzas pasa inadvertido hasta que deja de hacerlo. Si una salida dejara a la empresa sin nadie que sepa cómo funciona realmente el cierre mensual, existe un riesgo operativo que pesa sobre el balance sin figurar en él.
La mayoría de las empresas gestionadas por sus propietarios tienen al menos una línea de producto, segmento de clientes o canal que consume los beneficios generados en otra área.
La mayoría de las empresas gestionadas por sus propietarios tienen al menos una línea de producto, segmento de clientes o canal que consume los beneficios
generados en otra área, y suele perdurar porque nadie ha desglosado las cifras con suficiente detalle para detectarlo.
La revisión de un comprador es más minuciosa que la de un inversor. De los más de 100 modelos financieros que elaboramos, el 83 % contenía cifras introducidas manualmente dentro de una fórmula.
La revisión de un comprador es más minuciosa que la de un inversor. De los más de 100 modelos financieros que elaboramos, el 83 % contenía al menos una cifra introducida manualmente dentro de una fórmula, un detalle capaz de convertir una revisión confirmatoria en una renegociación.
Nada de contratos indefinidos que pierden el rumbo. Cada servicio comienza con el mismo diagnóstico y después se centra en lo que necesita.
Una revisión completa de lo existente: cuentas obligatorias y de gestión, paquete de informes, posición de tesorería y compromisos asociados.Una revisión completa de lo existente: cuentas obligatorias y de gestión, paquete de informes, posición de tesorería y compromisos asociados, líneas de crédito y sus condiciones, y funcionamiento del cierre mensual. El resultado es una evaluación escrita de lo que funciona, lo que falla y cuánto cuesta corregirlo.
Los elementos esenciales identificados en el diagnóstico. Normalmente, un paquete de informes de gestión que se prepara en horas, no días; una previsión de tesorería a 13 semanas y una revisión del capital circulante.Los elementos esenciales identificados en el diagnóstico. Normalmente, un paquete de informes de gestión que se prepara en horas, no días; una previsión de tesorería a 13 semanas; una revisión del capital circulante con palancas concretas cuantificadas; y un análisis de la rentabilidad según las dimensiones que realmente impulsan su empresa.
Un ciclo mensual: revisión del cierre, desviaciones respecto al plan con explicación de sus causas, actualización de la previsión continua, situación de las condiciones financieras cuando corresponda y las dos o tres decisiones que requieren análisis ese mes.Un ciclo mensual: revisión del cierre, desviaciones respecto al plan con explicación de sus causas, actualización de la previsión continua, situación de las condiciones financieras cuando corresponda y las dos o tres decisiones que requieren análisis ese mes. Disponibilidad entre ciclos, porque las preguntas importantes rara vez esperan a la reunión.
Negociaciones con prestamistas, refinanciación, valoración y preparación de la salida. Es aquí donde más aportan los más de nueve años de experiencia en fusiones y adquisiciones, inversión y mercados privados, y por lo que conviene contratar a alguien con experiencia en operaciones, no solo a un profesional de la contabilidad.
Cuenta de resultados, balance, tesorería, KPI y desviaciones respecto al plan con sus causas explicadas, entregados cada mes
Actualizada semanalmente, muestra la semana exacta en que escaseará la liquidez en cada escenario
Cuentas por cobrar y pagar e inventario, con cada palanca cuantificada en términos de liquidez, no descrita de forma teórica
Por producto, cliente, canal o contrato: la dimensión que realmente impulse su empresa
Elaborados a partir de los factores operativos que determinan el rendimiento, no sumando un porcentaje a las cifras del año anterior
Históricos depurados, un modelo defendible y respuestas a las preguntas de revisión antes de que se formulen
| Alternativa | Coste | Qué obtiene | Dónde falla |
|---|---|---|---|
| Contable / auxiliar contable | Bajo | Registros precisos y obligaciones presentadas a tiempo | Registra el pasado. No realiza previsiones, fija precios ni modeliza decisiones |
| Responsable externo de control financiero | Bajo–medio | Cierre fiable, controles eficaces y cifras depuradas | Genera las cifras, pero no decide qué hacer con ellas |
| Director financiero a jornada completa | Alto | Presencia diaria; crea y dirige un equipo financiero | Salario, costes empresariales y participación en el capital. Si el encaje no es adecuado, revertir la decisión resulta difícil y costoso |
| CFO externo | Medio | Criterio directivo sobre precios, tesorería, capital y rentabilidad | Depende de que las cifras subyacentes sean fiables |
Los servicios de CFO externo se sitúan, en líneas generales, en los mismos rangos que los de CFO a tiempo parcial:
Más de 30 operaciones transfronterizas de fusiones y adquisiciones y financiaciones, con un valor agregado superior a
700 millones USD.
Trabaja directamente con la persona que realiza el trabajo. Sin delegación en perfiles júnior.
El diagnóstico sirve para determinar si necesita este servicio. A veces, la respuesta es un responsable de control financiero.
Si necesita un departamento financiero con una plantilla completa y capacidad de sustitución interna, se trata de una necesidad distinta.